Blog Image

Menneske og organisation

En tankevækkende blog om tidens tern og trends.

I denne blog deler jeg tanker, analyser og diskussioner om aktuelle temaer - eller om emner, som du aldrig havde troet eksisterer. Jeg håber, at du vil deltage og gøre denne blog til et levende rum for debat.

Indlæg, der udtrykker nedsættende holdninger overfor køn, race eller religion slettes. Hvis du er i tvivl om dit ærinde kan tolkes sådan, så tøv hellere med at slå det op. Vi har alle en etisk forpligtigelse - også/især på nettet.

Indlæg, der åbenlyst reklamerer for produkter eller ydelser, der ikke er associeret med virksomheden John Langford slettes også.

Tjek også www.johnlangford.dk

Om at stille spørgsmål, så de giver bedre svar.

Samarbejde på arbejdspladsen Posted on Mon, August 27, 2018 14:59:55

Jeg havde fornøjelsen af at deltage i Facilitatortræf 2018 – en hel dag med nørderier i kreative processer, faciliteringsværktøjer samt masser af input i form af viden om læring og formidling. Det var en fest, for sådan nogen som mig. Jeg var især glad for at møde tidligere kursister fra min undervisning i Procesfacilitering og Event management. Min påstand er nemlig, at man kun bliver en god facilitator og Event Manager hvis man kommer ud og får inspiration.

I det hele taget havde jeg et par forrygende dage med kreativitet, kunst og formidling. Udover træffet for procesnørder, så var jeg til Louisiana Litteratur Festival. Alle de store navne indenfor litteratur var der. Det var de små upcommings også.

På begge festivaler havde jeg oplevelsen af at være enormt privelligeret. Tænk sig, at være i en situation, hvor jeg bare kunne tage imod. Jeg fik ovenikøbet mange flere ideer til min opgaver, end jeg ville have fået, hvis jeg havde læst tykke fagbøger i den samme tid.

På facilitatortræffet blev jeg introduceret til en helt ny måde, at stille spørgsmål på.

Metoden hedder “Framestorming” og går – i den korte udgave – ud på, at en gruppe af mennesker udfordrer hinanden ved at stille spørgsmå på andre måder, end vi normalt gør.

Ofte er vi bundet af en bestemt ramme i formuleringen af vores spørgsmål. Et eksempel kunne være: “Hvordan skal vi holde Tinas fødselsdagsfest”. Her har vi både sagt, at “vi” skal holde den, og at det skal være en fest.

Når vi formulerer spørgsmålet på den måde, så indsnævrer det udfaldsrummet for svar. Hvis vi istedet formulerer spørgsmål som “Hvad gør Tina glad” eller “Hvordan ser Tina ud, når hun er mest glad” o.lign., så får vi en hel masse andre typer af spørgsmål.

Et andet eksempel handler om en langsom elevator. Det nærliggende spørgsmål er “hvordan kan vi gøre elevatoren hurtigere”. Det indsnævrer løsningsmulighederne til at handle om fart og tempo. Istedet kunne spørgsmålene være, “hvordan tilfører vi tiden i elevatoren kvalitet”.

En sjov (og lærerig) øvelse kan være at spille ping-pong med spørgsmål – find sammen med et par stykker mere og øv jer i, at stille spørgsmål, der “går rundt” om rammen og skaber så mange nye perspektiver, som muligt gennem anderledes spørgsmål.

Så var jeg på Louisiana, og høre flere forfattere fortælle om deres litterære værker og kompetencer. Jeg havde sat mig for, at høre den store tyske forfatter Daniel Kehlmann fortælle om sin seneste roman “Tyll”. Romanen har hovedpersonen “Tyll”, som er en nar som derfor optræder i mange forskellige rum. Narrens opgave er jo, at vende ting på hovedet – blandt andet ved at stille de spørgsmål, ingen andre tør at stille. På den måde udfordrer Tyll jo den gængse politik, moral og normalitet – og han er jo beskyttet af sin funktion, en slags diplomatisk immunitet.

På en eller anden måde kan man godt sige, at min weekend handlede om spørgsmål. Det inspirerede mig helt vildt, nok fordi det har en del med mit job at gøre – når jeg gennemfører interviews i forbindelse med projekter om kundeforventninger, når jeg er coach eller supervisor, når jeg underviser og faciliterer. I alle sammenhænge handler det om at vække mennesker nysgerrighed, innovationsevne og forestillingen om, at noget kunne være anderledes, hvis vi kunne tænke os til alternativet.

Så pointen er til os alle: stil spørgsmål, vær omhyggelig med hvordan vi formulerer dem. Vær nysgerrighed og lad os bruge den tilgang som en åbnende og forandrende tilgang til det, som vi umiddelbart opfatter som det endegyldige.

PS: Jeg blev en del af arbejdsgruppen, der skal tilrettelægge næste års Faciliatortræf. Det bliver en fest, og jeg er sikker på at 7 facilitatornørder nok skal få stillet alle de uortodokse spørgsmål i kan forestille jer.



Vi har brug for et fokus på medarbejderskabet i den offentlige sektor.

Ledelse og lederskab Posted on Wed, August 22, 2018 10:05:11

I en artikel på netavisen “Den offentlige” skriver forskerne fra RUC, Jacob Torfing og Eva Sørensen, om en styringskommission som et nyt initiativ til fornyelse af den offentlige sektor efter Ledelseskommissionens.
I en artikel på netavsien “Den offentlige” stiller forskerne fra RUC, Torfing og Sørensen, forslag om nedsættelse af en styringskommission som et nyt iniativ i kølvandet på ledelseskommissionen og i bestræbelserne på en udvikling af den offentlige sektor.


Som altid er de to forskeres analyse helt på kornet. Dels fordi de er istand til at finde de pointer frem fra Ledelseskommissionens rapport, som kommissionen ikke selv fremhævede i deres anbefalinger, men mest for fortolkningen og fremsynet. Men der mangler stadigvæk en helt grundlæggende debat om en satsning på medarbejderskabet som en væsentlig forudsætning for det samskabende, tillidsbaserede, tværgående og deltagelsesorienterede projekt. Det er vigtigt med udvikling af lederskabet i det lys, og her er der allerede gjort rigtig meget i udviklingen af de personlige kompetencer, styringsforståelser i moderne organisationer, proceskompetencer og fokus på kerneopgaven. De offentlige ledere, som jeg møder i ledersupervision fortæller om kernemedarbejdere, “som ikke har gået til det dér “samskabelse som styringskoncept”. Alt andet lige, så skal en styringsforståelse, der skaber værdi for borgerne jo bygge på en grundlæggende kultur om, hvordan alle bidrager. Bolden skal gribes af dem som får klaveret til at spille helt ude hos borgeren. Vi mangler derfor en visionær satsning på det organisatoriske samspil mellem ledere og medarbejdere i at drive grundlaget for netværksorienterede styringsmetoder. VI skal satse på samarbejdsevnen i forståelse af samskabelse, og skabe forudsætningen for mere amøbiske og netværksbaserede samarbejdsformer, end dem som hierakisk styring lægger op til. Torfing og Sørensen henleder opmærksomheden på den seneste forskning af effekterne af principal agent metoder, som dokumenterer at der ikke eksisterer interessekonflikter på kerneopgaven. Det er skønt med dokumentation, for så har vi et udgangspunkt, når vi omstiller fra flere årtiers træning af mennesket til en hierakisk NPM forståelse af styringskæden, og til de mere anvendelige kreative samarbejdsformer.

Se artiklen fra Torfing og Sørensen her: DENOFFENTLIGE.DK



Undgå tørke i arbejdslivet!

Ledelse og lederskab Posted on Tue, August 07, 2018 12:09:39


Vi tørster efterhånden efter næring, ikk?
Det har været en lang og meget tør sommer. Vi har nydt det, fordi hører med til en god sommer, at vi har sol og varme. Så kan vi spise morgenmad på terrassen, drive den af i parker og haver, aftenbade i solnedgangen, slutte dagen med et lille glas rosé vin og håbe på lidt kølighed til natten. Men mange af os har også haft lidt eftertænksomhed i heden. Kunne det her være et signal om mere gennemgribende klimaforandringer? Tænk nu, hvis landbruget skal indstille sig på tørke hvert år? Døde fisk på søbredden? Huse der knækker i fundamentet, og aggressive asiatiske krabber, der har en fest i vores lune havne på bekostning af vores små hyggelige danske krabber. Tørken har været festlig i sommerens løb, men vi håber også på en udløbsdato, og at vi kommer tilbage til det sædvanlige klima.

Det er jo det samme i dit arbejdsliv.
Det kan gå i en periode uden kompetenceudvikling, inspiration og intellektuelle udfordringer. Men hvis det er en blivende tilstand, så tørrer vi ganske enkelt ud. Vi har brug for, at blive udfordret i vores relationer og opgaver. Vi skal have fornemmelsen af mestring, samtidig med visheden om, at ny læring er indenfor rækkevidde. Vi har brug for, at blive inspireret af mennesker, der ikke ligner os selv, eller som kan udfordre os på nye områder. Det er vigtigt for os, at vi finder glæde i samarbejdet med kolleger, og at kollegaskabet også handler om, at finde nye samarbejdsstrategier – og teknikker, så vi holder hinanden fast på det kreative element, den legende og eksperimenterende tilgang.

Jeg holder mig i gang med vilde ting.
Det har altid været vigtigt for mig, at blive udfordret og inspireret. Jeg ved, at min kreativitet og innovationskraft ofte kommer helt uforudsigeligt, fra situationer eller relationer, jeg ikke havde forventet det fra. Derfor bruger jeg en del energi på, at involvere mig i alt muligt. Det er vigtigt for mig, at møde mennesker, der ikke nødvendigvis ligner mig. Derfor er jeg selv med i netværk, der netop indeholder mangfoldigheden. Jeg deltager i konferencer og messer – og nogle af dem er lige på kanten af mit forretningsområde. Men hold da helt op, hvor kommer jeg ofte hjem med ideer, som jeg har oversat fra noget helt andet, til de opgaver jeg løser.

For eksempel glæder jeg mig til den snarlige og årlige Litteraturfestival på Louisiana. Her kan jeg møde de store forfattere i tiden, høre hvad de ser fra deres fyrtårne, indlejre det i min bevidsthed, og bruge det som ny viden og inspiration til mit arbejde med kreative processer og lederudvikling.Skønlitteratur giver mig udsyn, skærper mine sanser og bidrager kreativt til min faglighed. Det er et nødvendigt supplement til min faglighed. Jeg deltager i frivilligt arbejde, fordi jeg gør samfundsmæssig nytte – men det er også lige præcis her, jeg også møder mennesker, der kan noget helt andet end mig.

Det er også nødvendigt for mig at følge med i den seneste viden og forskning indenfor mit felt. Jeg skal vide, hvad de seneste landvindinger er, indenfor forskning og viden om ledelse og styring, organisationspsykologi, samfundsvidenskab, kommunikation og læring (så jeg har lidt travlt på den front).

Det nemmeste er, at læse fagbøger og tage et kursus – men jeg ved, at jeg lærer bedst gennem diskussion og i mødet med de mennesker, der kan udfordre mig. Dem finder jeg nogengange i helt uforudsigelige sammenhænge – i lobbyen til et teaterstykke, i pausen på en konference eller ved et lejrbål i den svenske vildmark, hvor jeg var den, der havde tændstikker.

Når jeg, på den måde er bevidst om, hvad der holder min personlige og faglige udvikling igang, og når jeg ved, at kilden til mit flow kan komme fra uventet hold, så ved jeg, at jeg skal prioritere at opsøge steder, mennesker og situationer hvor det kan ske. På den måde undgår jeg tørke i mit arbejdsliv.

Jeg vander det hele tiden, og skaber på den måde grundlaget for min personlige vækst.

Hvordan vander du dit arbejdsliv?
Du skal ikke nødvendigvis gøre det samme, som jeg gør. Du skal finde din måde at vande dit arbejdsliv på. Det kan være, at du har brug for at sætte dig nogle bevidste mål om nye mestringer i dit arbejdsliv – ny viden du vil erhverve, nye strategier du vil udvikle eller teknikker du vil mestre. Det kan også være, at du vil være bedre til at holde balancen mellem din fritid og dit arbejde. Det kan også være noget helt tredje – det vigtigste er, at du finder ud af hvad, der virker for dig.

Hvordan kan du gøre det på jobbet?
Jeg superviserer mange teams af ledere og medarbejdere i meget forskellige typer af organisationer. De ønsker supervision, fordi de har brug for at blive dygtige sammen. Både på udvikling af strategier, men også til personlig- og team udvikling. Grunden til at jeg kommer ind i billedet, er fordi jeg kan strukturere forløb, så de opleves som udfordrende for teamet og den enkelte. Deltagerne skal opleve, at viden bringes i spil og sættes sammen på nye måder. Gruppen skal løftes og bringes nye steder hen. Derfor er det ét bud på hvordan du kan vande dit arbejdsliv.

Et andet bud kan være, at opsøge netværk hvor du kan møde ligesindede eller folk, som slet ikke ligner dig. Der findes flere af den slags netværk, som du kan melde dig ind i. Mange kommuner tilbyder dem som en del af deres erhvervsstrategi.

I de netværk som jeg faciliterer, er det min erfaring, at det netop er mangfoldigheden, der styrker inspirationen. Det er, som tidligere sagt, også den type af netværk jeg selv går efter.

Det vigtigste er, at du finder ud, hvad der kan give dit arbejdsliv næring, og hvor dine vandhuller befinder sig. Nedenfor får du et par bud på hvilke vandhuller jeg tilbyder.

Lærende og effektive processer med mennesker – se folderen HER

Supervision – se folderen HER

CrossNetwork – der er også et netværk til dig. Se hjemmesiden HER
PS: 15. august er hjemmesiden ikke tilgængelig på grund af tekniske problemer med webadressen. Indtil vi er i luften igen, kan du kontakte CrossNetwork på mail@crossnetwork.dk



Ledelseskommisionens råd er rigtige, men forudsigelige og ikke fyldestgørende.

Ledelse og lederskab Posted on Thu, June 14, 2018 11:27:50

Så kom Ledelseskommisionens anbefalinger om udvikling af ledelse i den offentlige sektor. Ledelse gør en forskel, siger Kommissionen som det første. Et lettelsens suk breder sig hurtigt i lederkredse – og også blandt os, der arbejder professionelt med lederudvikling. Tak til Kommissionen for at i, hurtigt, fik skuldrene ned hos os alle.

Rapporten har været ventet med stor spænding. Ville kommissionen tænker ud af boksen? Ville den beskrive næste trin i udviklingen af den offentlige sektor? Ville den sætte nye milepæle og bygge fyrtårne for fremtiden? Ville den mon sige noget bestemt om mellemledernes situation, og ville den beskæftige sig med det enorme potentiale i udvikling af medarbejderkompetencer? Og nu kom den så! Fyrtårnene er ikke så høje, og lyskeglerne ikke stærke nok til at lyse langt.Men opgaven er løst, som den var beskrevet. Rapporten er grundig og anbefalingerne absolut indenfor skiven. Men der er stadig behov for, at kigge bredere på den offentlige sektors tilstand og udviklingspotentiale.

Jeg kan nikke genkendende til den grundlæggende analyse af præmisserne for ledelse. Vanskelighederne ved autorisationen mellem politikere og topledere, behovet for anerkendelse af ledelsesrummet og respekten for proces. Men også diskripansen mellem omfanget af uddannelse, og den svage omsætning af samme til ledelsesmæssig handling i praksis. Det flugter alt sammen med mine oplevelser som konsulent indenfor leder- og medarbejderudvikling.

Jeg lander dog bare et andet sted med analysen. Det forholder sig nemlig sådan, at de ledere som jeg møder ofte er yderst velkvalificerede – både teoretisk, analytisk og i handling. Men jeg hører dem ofte sige, at der er tale om et kompetencemæssigt efterslæb i medarbejdergruppen.

Lederne har været på alle mulige spændende uddannelser. De har fået diplomer, masters og kandidatuddannelser. Det var et tiltrængt løft, og jeg mærker tydeligt effekten. Men medarbejdernes tilbud om kompetenceudvikling halter alvorligt bagefter. Ikke på grundfagligheden – men på alt det som handler om, at kunne gribe bolden når ledelsen går i ”governance modus” og bliver totalt narrative i et ledelsesspænd, der er større end hensigtsmæssigt – selv på en kiksefabrik.

Jeg hører, at lederne har visioner om hvordan de gerne vil være ledere, men at den organisatoriske tilstand ikke honorerer ønsket. Lederne fortæller mig, at de gerne vil makrolede, men alt for ofte blive skakmat, når medarbejderne efterspørger mikroledelse. Lederne ser sig selv som ledere i netværkslignende og amøbiske organisationer, men medarbejderne efterspørger industrisamfundets udgave af ledelse.

Det er ikke fordi organisationerne har dårlige eller ubegavede medarbejdere. Tværtimod, så møder jeg fagligt kompetente fagprofessionelle mennesker på arbejdspladserne. Jeg mærker engagement og vilje til at gøre det bedste de kan for borgerne. Men ledelsen er ti hestehoveder foran i de analytiske og strategiske kompetencer. Det er en katastrofe, når nu vi har behov for, at medarbejdere selv driver udviklingen af kerneopgaven, innoverer og skaber organisatorisk legitimitet i mødet med borgeren. Vi har behov for medarbejdere, der kan producere de data, som ledelsen har brug for i den strategiske udvikling, og som kan være de faglige fyrtårne, som kan gøre organisationen spilbar for fremtiden.

På langt de fleste arbejdspladser møder jeg fantastisk dygtige sygeplejersker, pædagoger, læger, lærere, socialrådgivere og administrative medarbejdere. De gør deres yderste, hænger i med neglene, og får humlebien til at flyve – hver dag. Men jeg ser også en masse pressede medarbejdere. Noget af det handler om ressourcer og ledelseskvalitet. Men meget af det handler også om en svigtende tro på egne kompetencer, og en oplevelse af at skulle gætte sig til, om der spilles bold eller løbes marathon. En del af medicinen mod stress og udbrændthed er, at udstyre medarbejderne med de samme muligheder for et kompetenceløft, der sikrer strategisk udsyn, innovationskompetencer og metoder til samarbejde på tværs af fag og organisationer. Det vil bidrage til et personligt overskud og til en dynamisk innovation og organisationsudvikling så tæt på borgeren, som vi overhovedet kan komme.

Det har ikke været en del af Ledelseskommissionens kommissorie, at se på andet end ledelseskvaliteten, så respekt for det. Men som konsulent kigger jeg bredere, og ser på den samlede organisatoriske kontekst. De syv anbefalinger, som kommissionen har opstillet er rigtige nok. Men hvis vi skal løse de grundlæggende udfordringer for den offentlige sektor, så er der brug for medarbejdere med et godt strategisk udsyn, kompetencer til at lede sine kolleger og lade sig lede i processer, metoder til borgerinddragelse og til kondensering og omsætning af praksiserfaring.

Lad os få nedsat en medarbejderkommission, der kan kigge lidt på hvilke krav fremtiden stiller til sygeplejerskens, lærerens og socialrådgiverens strategiske kompetencer. Lad os drøfte kollegaskabets strategiske betydning for udvikling af kerneopgaven, og de redskaber den enkelte skal spille ind med.

Hent Ledelseskommissionens rapport her og den korte udgave (sammenfatningen) her



Skab tillid – helt konkret!

Ledelse og lederskab Posted on Thu, April 19, 2018 09:36:40

Et helt nyt initiativ om trivsel og tillid på arbejdspladser er søsat. Strategien er, at gøre indsatsen for trivsel gennem social kapital helt konkret, ved at inddrage målinger af kvaliteten af tillidsfulde relationer på arbejdspladsen. De skal bruges som grundlag for målrettede indsatser for et konstruktivt og effektivt samarbejde om virksomhedens opgave. Ved at satse på strategier for trivsel reduceres risikoen for stress væsentligt.

De fleste er enige om, at når der er tillid mellem mennesker, så kan meget lade sig gøre. Vi trives nemlig bedst i tillidsfulde relationer. Vi bliver mere kreative, vi tør at tænke nyt, vi har en friere dialog i samarbejdet og skaber bedre resultater.

Tillid er én af 3 hjørnesten i indsatser for social på arbejdspladsen. De øvrige handler om retfærdighed og samarbejdsevne, og alle 3 elementer påvirker hinanden. Når vi for eksempel skubber til oplevelsen af retfærdigheder, så koster det på tilliden.

Men selv om vi er enige om, at tillid er godt, og en værdi vi skal efterstræbe, så er det stadigvæk vanskeligt for mange, at indkredse hvad det er, der går galt på arbejdspladsen.

Indikationer på manglende tillid, kan f.eks. være en “dem-og-og-kultur” eller en frygt for at fortælle om fejl. Konsekvensen kan være en høj personaleomsætning, produktionstab, svag omstillingsevne, lav organisatorisk resiliens og en høj frekvens af sygemeldinger. Den enkelte medarbejder vil opleve mistrivsel og ledelsen vil mærke konsekvenserne på bundlinien – det hele kan ende i stresssygemeldinger hos medarbejdere og ledelse.

Derfor er det helt epokegørende, at forskningen indenfor neurovidenskaben, har indkredset de fysiologike mekanismer i hjerne, der udløser glædeshormonet Oxytocin som afgørende for oplevelsen af tillid mellem leder og medarbejder. Det er ikke overraskende, at det handler om elementer som anerkendelse, transparens, forventningsafstemning, råderum, omsorg, kompetenceudvikling samt en ægte og naturlig ledelsesstil.

Det nye er, at det nu lader sig gøre at måle oplevelse af tillid helt konkret, og dermed gøre det muligt for organisationer, at arbejde målrettet og langt mere præcist med udviklingen af såvel leder- som medarbejderskabet i en tillidsfuld arbejdskultur.

Det omtalte måleredskab hedder Ofactor, og er skabt på grundlag af de resultater som den førende forsker indenfor neurovidenskaben, Professor Paul Zak, har skabt. Samarbejdet om anvendelsen af Ofactor som grundlag for indsatser for en højere social kapital er skabt i et samarbejde mellen organisationsrådgiveren John Langford og Steen Pedersen fra firmaet Consultingtools.



Tillid ER bare bedre end kontrol.

Arbejdsmiljø Posted on Mon, April 09, 2018 11:39:32

Virksomheden AbbVie er, af analyseinstituttet Great Place to Work, blevet kåret som danmarks bedste arbejdsplads. Ifølge direktøren for virksomheden, Christina Dyreborg Jeppesen så skyldes succesen, at alle medarbejdere og ledelse bidrager til en gensidighed i de kulturbærende værdier i virksomheden.

Arbejdsmiljøet og kulturen er et fælles anliggende, som ikke fungerer uden, at hver enkelt tager aktiv del i at bidrage. Ifølge direktøren scorer virksomheden helt i top i undersøgelsen, når der spørges til medarbejdernes vurdering af arbejdsglæde og work-life balance. Men virksomhedens succes hænger også nøje sammen med, at det er en velovervejet forretningsstrategi, at koble trivsel og en udviklingsorienteret kultur med virksomheden robusthed på markedet. AbbVie skal leve af, at højt kvalificerede medarbejdere trives, og er i stand til at følge med forandringerne på markedet – og ikke mindst kunne spille sammen på tværs i organisationen. Men selvom succesen handler om, at satse på trivsel i et strategisk perspektiv, så lader det sig kun gøre når tilliden er der. Derfor er AbbVie en interessant organisation af drage læring af.

Undersøgelser fortæller den samme historie – hver femte dansker har været sygemeldt på grund af stress og hver 10. tager medicin for at gå på arbejde 35.000 danskere er hver dag sygemeldt pga. dårligt psykisk arbejdsmiljø,430.000 oplever symptomer på stress – hver dag, og arbejdsbetinget stress koster årligt samfundet 27 milliarder kroner. Det kunne være interessant at vide hvor mange økonomiske ressourcer, der årligt bruges på indsatser for at nedbringe stress på arbejdspladser. Min fornemmelse er, at det drejer sig om ganske mange penge, timer og tanker. Så hvorfor knækker kurven ikke?

De virksomhedsledere som jeg taler med, ved udmærket godt hvad, der er på spil for dem. De ved, at mistrivsel blandt medarbejderne koster i produktionstab og image i omgivelserne allerede lang tid inden sygemeldingen kommer. Ledelsen er også helt bevist om, at det koster i omegnen af en halv million at udskifte en akademisk medarbejder – en kvart for en ufaglært. Alligevel ser det ikke ud til at kurven knækker, og derfor er det interessant, at lære af virksomheder, der tør at gå nye veje og som kobler virksomhedens succes på bundlinien med trivsel og en sund virksomhedskultur.

Viljen til at turde er i virkeligheden nok, det første skridt, der skal tages i en strategi på at skabe trivsel og forebygge stress. Vejen går helt klart via en høj social kapital med fokus på tillid i organisationen. Det gælder både mellem ledelse og medarbejdere, men så sandelig også mellem medarbejderne. Der skal et stærkt kollegaskab til og en vilje til hele tiden at øge arbejdspladsens samarbejdsevne.

Læs om AbbVie HER.

Har du lyst til at høre mere om hvordan tillid kan måles i din organisation, og hvor du, med stor fordel, kan sætte ind med udvikling indenfor virksomhedens sociale kapital – så kontakt mig. Hør f.eks. om hvordan vi kobler forskningsmæssig viden til konkrete udviklingstiltag på arbejdspladsen. Vi kalder det “Trivsel Skaber Resultater (TSR) – Ofactor”. Det er et samarbejde mellem Consultingtools i Danmark og John Langford og bygger på den seneste forskning indenfor neurobiologien.



De skulle hellere fokusere på, at skabe trivsel…..

Arbejdsmiljø Posted on Mon, February 19, 2018 14:14:10


Så blev jeg lige interviewet af Avisen.dk. På den selvsamme dag hvor landets bedste restauranter venter på den vigtige opringning fra den franske dækfrabikant Michelin. Samtidig kører Avisen.dk også en kampagne om arbejdsmiljøet i kokkefaget. Det får mig til at reflektere lidt over, hvor meget vi synes vi skal presse citronen i ambitionen om at score nye point.

Jeg synes at det er en overvejelse værd, om omkostningerne ved en evig stræben efter stjerner er for store. Koster det for meget på arbejdsmiljøet? Mister vi hinanden som mennesker ved hele tiden at spænde buen? Måske skulle Michelin guiden indarbejde et kvalitetsparameter om arbejdsmiljøet i forbindelse med vurderingen af restauranterne?

Vi kan godt lide, at tænke på at koen og lammet har levet et værdigt liv under frie forhold og i gode omgivelser, inden de nåede frem til tallerkenen. Vi kan også godt lide, at historien om dyrenes og grøntsagernes oprindelse er en del af oplevelsen. På samme måde bør det være en del af oplevelsen, at vide at der er tale om, at ledelse og køkkenets kokke er i flow og oplever et godt psykisk arbejdsmiljø. Al forskning viser endda, at der leveres større innovations- og skaberkraft når mennesker i organisationer trives. Mennesker trives, når de kan se mening med arbejdet og har indflydelse på egen arbejdssituation. Det er egentlig ikke raketvidenskab, men sund fornuft og universel viden, der gælder i alle fag og arbejdspladser.
Det handler om god ledelse og et fagligt kollegaskab. Ned med stress og ind med trivsel.

Læs kommentaren i Avisen.dk



Ny undersøgelse viser, at danskerne går ned med stress – hvad er det lige, der ikke virker?

Arbejdsmiljø Posted on Sat, February 10, 2018 10:58:53

Idag kan man læse i Avisen.dk, at danskerne går ned med stress på stribe. Det fortæller LO på baggrund en analyse, som de har foretaget. Undersøgelsens resultat og konklusioner er desværre ikke nye, og emnet er dermed stadigvæk relevant, når nye undersøgelser igen påviser det samme problem. Der må være noget, der ikke virker i de mange indsatser, som der trods alt gøres. Lad os først se på de fakta, som findes fra flere undersøgelser gennem tiden:

Udover alle de personlige og menneskelige omkostninger, som trods alt er de vigtigste, så er det sådan, at

– 35.000 danskere hver dag er sygemeldt pga dårlig psykisk arbejdsmiljø,
– 430.000 oplever symptomer på stress HVER DAG,
– arbejdsbetinget stress koster samfundet 27 milliarder kroner hver dag,
– På bundlinien i virksomheder betyder det, omkostninger i forbindelse med produktionstab
ved mistrivsel og tab af image i omgivelserne,
– udgifter forbundet med høj personaleomsætning (virksomheden Carl Bro fortæller, at det koster i omegnen af en halv million at udskifte en akademisk medarbejder – en kvart for en ufaglært).

Samlet set, så er der nok at samarbejde om, og fokus bør helt klar være på forebyggelse ved at satse på TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN.
Medarbejdere med et godt psykisk arbejdsmiljø præsterer 37% bedre – og på arbejdspladser med god trivsel sker der mere innovation og samarbejdsevnen er højere hos både ledelse og medarbejdere.

Der bør være incitamenter nok hos alle parter – men igen, de menneskelige omkostninger er de vigtigste, og de skal forebygges ved at have fokus på trivsel.

Men hvordan kan det være, at vi hele tiden får dokumenteret de samme tal og tendenser på trods af alle gode indsatser?

Jeg tror desværre ikke, at der findes nogle quick fixes. Det kan ikke løses ved kampagner fra organisationernes eller på arbejdspladsen. Det er ikke nok, at have talt om det på MED udvalgets møder. Der skal en ærlig og vedvarende vilje til fra både ledere og medarbejdere.

Ledelsen skal virkelig gå på visionen om, at skabe tillid i organisationen. Det skal gennemsyre den ledelsesmæssige kommunikation og adfærd i det daglige og afspejle sig i alt – lige fra styringssystemerne i virksomheden til kultur, sprog, personlig adfærd og ledelsesmæssig facilitering af samarbejdsrelationerne.

Men, om vi kan lide det eller ej, så er der også brug for, at vi som mennesker og kolleger i virksomheden erkender, at vi også er hinandens psykiske arbejdsmiljø.
Et godt kollegaskab medvirker i den grad til en oplevelse af et godt psykisk arbejdsmiljø.

Kolleger, der er bevidste om god kommunikation, og som har en høj samarbejdsevne med fokus på kerneydelsen bidrager væsentligt til en samlet oplevelse af et godt arbejdsmiljø.

Det er et ledelsesmæssigt ansvar, at skabe en organisationskultur hvor dette italesættes, og understøttes med processer og kompetenceudvikling, der skaber forudsætningerne for, at godt kollegaskab kan udfolde sig på arbejdspladsen.

Men der er altså også et personligt ansvar, der handler om at påtage sig godt kollegaskab for at skabe den trivsel, der skal til for at vi kan undgå stress på arbejdspladsen.

Skab trivsel på arbejdspladsen – bliv trivselsvejleder



« PreviousNext »