I denne blog deler jeg tanker, analyser og diskussioner om aktuelle temaer - eller om emner, som du aldrig havde troet eksisterer. Jeg håber, at du vil deltage og gøre denne blog til et levende rum for debat.
Indlæg, der udtrykker nedsættende holdninger overfor køn, race eller religion slettes. Hvis du er i tvivl om dit ærinde kan tolkes sådan, så tøv hellere med at slå det op. Vi har alle en etisk forpligtigelse - også/især på nettet.
Indlæg, der åbenlyst reklamerer for produkter eller ydelser, der ikke er associeret med virksomheden John Langford slettes også.
Det er en udvælgelsesproces fra dengang da farfar gik med korte bukser og alle somre var virkelig varme og vintrene utrolig korte. Man kunne gå på isen fra Helsingør til Sverige. Faktisk.
Det kunne også have været et foto af en nutidig ansættelsesproces, hvor valgene af kandidaten ofte sker mere eller mindre i blinde.
Hvem gemmer sig under hætten? Hvad vil være hendes foretrukne stil i konfliktløsning og samarbejdsprocesser? Er hun optaget af at skabe mening sammen med mennesker eller er hendes styrke at få ting fra hånden i sin egen proces? Er hendes styrke at skabe og overholde standarder og procedurer eller udfordrer hun gældende praksis og er mere liberal i sin arbejdsstil?
Og i alle tilfælde – hvad vil hendes personlighedstræk fortælle os om hendes personlige risici i adfærd og hvordan vil faldgruberne se ud i det team hun skal være en del af – det som vi ofte kalder for “kemien” mellem mennesker. Magiske og nærmest okkulte ord, som handler om “noget i gardinerne”, “svært at sætte ord på”, “nogen der er gået galt af hinanden”.
Vi har brug for at kende til de personlighedstræk, der gemmer sig bag adfærden for bedre at forstå ansøgeren.
Det er en meget stor investering for både arbejdsplads og ansøger at beslutte sig for et match og alle er bedst tjent med at en ansættelse bygger på et oplyst grundlag. Jeg anvender Facet5 Personprofilen som et grundlag for min assistance til virksomehder i forbindelse med rekruttering.
Ikke alene som et datadrevet grundlag for et opnå et bedre indtryk af de styrker og risici som hører til ansøgerens personlighedstræk. Det er også et virkelig stærkt udviklingsredskab i den onboarding, der skal foregå, og som både handler om den nye medarbejder og gruppen som hun skal være en del af.
Indehaver af konsulenthuset ”John Langford – Menneske & Organisation” og associeret partner hos Facet5 – personprofilen til udvikling, rekruttering og onboarding.
En dansk undersøgelse foretaget af Konsulenthuset Ballisager dokumenterer at mere end hver femte ansatte vælger at skifte job på grund af chefen.
Undersøgelsen dokumenterer også at chefer oftere skifter job end medarbejdere og at det er de yngste, som er de mest ivrige.
En nyere amerikansk undersøgelse viser samme tendens for jobskifte indenfor et år fra ansættelse.
En rekrutteringsproces har mange omkostninger. Når den tidligere medarbejder opsiger sin stilling sker der allerede et produktivitetstab som varer ved indtil den næste medarbejder er i fulde omdrejninger. En mislykket omboarding vil også koste på renomméet og på ledelsens interne omdømme.
Derfor er det vigtigt at en onboarding proces kommer hele vejen rundt. Det er ikke kun kandidaten til stillingen, der skal være i fokus. Det er nødvendigt at den interpersonelle relation er i fokus for at processen skal lykkes.
Værdiprocesser kan noget – men ikke alt.
Nogen kunne tro, at et seminar på et godt hotel med en værdiproces omkring vision og mission ville klare ærterne én gang for alle.
Det er altid forløsende, at se hvordan et par dages gode diskussioner kan omdannes til et fint dokument. Og det er også yderst meningsfuldt i en stadig proces med at beskrive de kulturelle hjørneflag og hvilken betydning det har for den enkelte.
Vi ved dog også, at den slags har en relativ kort levetid med mindre der arbejdes vedholdende med processen som et bidrag til virksomhedens narrativ.
Vi ved også at arbejdspladser med en vis personaleomsætning står overfor udfordringen med at få måske årligt 15 procent nye medarbejdere godt integreret og til at bidrage indenfor narrativets hjørneflag.
Vi skal have fat i den kultur som reelt skabes af ledelse og medarbejdere gennem det daglige samarbejde om virksomhedens kerneopgave, den ledelsesmæssige og kollegiale adfærd i hverdagen.
Den hverdag som den nyansatte vil møde og bidrage til med sin personlighed i det relationelle samspil om opgaven.
Hvor blev Michael af?
Du kender sikkert selv situationen: Der var et perfekt match mellem det flotte CV og arbejds- og funktionsbeskrivelsen – og det var lige præcis den personprofil I ledte efter.
Der var blomster på bordet den dag, da Michael startede og de var ikke engang visne, da han stoppede. Han smuttede af sig selv med forklaringen om, at han alligevel ikke kunne se sig selv i jobbet.
Nogle af kollegerne vidste imidlertid bedre. De lagde mærke til at chefen og Michael talte forbi hinanden. Chefen virkede irriteret og begyndte at forbigå Michael, når der skulle tales om vigtige opgaver. Det var ikke fordi, der var åbne konflikter – bare et lidt tungt arbejdsmiljø, der hang i gardinerne.
Alle havde overset, at et nyt menneske skal ses som en ny spiller i skabelsen af det fælles tredje – den egentlige arbejdskultur.
Kultur er det fælles tredje skabt af mennesker.
Det betyder, at især nærmeste chefer og kolleger, skal være klar på egne styrker og faldgruber – og hvilke personlighedstræk, der potentielt vil skabe frustrationer og måske ovenikøbet vække relationelle allergier til live.
Det er summen af disse faktorer, der skaber arbejdsmiljøet og bliver afgørende for, hvordan potentialerne kan folde sig ud.
Derfor skal flere end Michael være en del af onboarding processen. Og preboardingen skal forberede nærmeste chef og kolleger på den nye tid gennem solid indsigt i egne personlighedstræk.
Preboardingen er også en kærkommen anledning til fornyelse eller revurdering af arbejdspladsens ønskede arbejdskultur og til dannelsen af et overblik over teamets samlede personlighedstræk, foretrukne samarbejds- og konfliktløsningsstrategier.
Det er afgørende at chefen og nærmeste kolleger også har den fornødne selvindsigt, der gør den målrettede indsats for god kommunikation og samarbejde som en proces, der går begge veje.
En god onboarding af ledere og medarbejdere bygger på anerkendelsen af, at en hvilken som helst ansættelse har interpersonel betydning for samarbejdet og at alle parter er med til at skabe det fælles tredje med de styrker, risici og faldgruber, der følger af kollegernes personlighedstræk.
John Langford hjælper ledelse og medarbejdere på arbejdspladser med at finde og forløse potentialer i samarbejdet. Han anvender den avancerede Facet5 Personprofil, som er en forskningsbaseret analyse af personlighedstræk og som indeholder en masse fleksible muligheder til rekruttering, personlig udvikling, kulturudvikling og samarbejdstræning.
Facet5 bygger på nationale normgrupper på tværs af 34 lande. Dermed er det også muligt at bruge Facet5 til indsatser i forbindelse med transnationalt samarbejde i store virksomheder, udstationering og kulturforståelse.
Indehaver af konsulenthuset ”John Langford – Menneske & Organisation”
Digitaliseringen og udviklingen af avancerede styringsredskaber giver os uden tvivl en masse teknologiske muligheder og fordele. Jo mere Netflix vi ser, desto flere og bedre forslag får vi til nye film og serier. Når vi bruger chatfunktionen på en rejsehjemmeside, så er det robotten Sarah, der svarer – på dansk midt om natten. Indtil fornylig troede jeg at Sarah var ægte og tolererede at hun indimellem svarede lidt underligt. Jeg har også vænnet mig til at metroen er førerløs og at Siri følger med i mit liv fra sin dvaletilstand i min IPhone.
Men kan det tage overhånd og mister vi selv styringen over udviklingen og smider barnet ud med badevandet? Hvilken betydning kan det få for vores måde at se verden på? Bliver det sådan, at vi vil se livets værdier og nytte gennem algoritmens beregnede briller?
Og når vi har overgivet os til digitaliseringen er vi så i virkeligheden gået tilbage til troen på industrisamfundets rationelle styrings- og ledelsesopfattelse? Tror vi så igen på at alt der kan måles og vejes kun har betydning?
Hvad nu hvis fremtidens leder er en algoritme?
Algoritmen har aldrig en nederen dag.
Tænk at have en leder, der er forudsigelig og uden dårlige dage. Altid den samme og uden favoritter og helt ligeglad med stemninger og primadonnaer. Sådan en leder har 60.000 medarbejdere i den verdensomspændende IT-virksomhed Rainforest QA.
Virksomheden har kun én leder, som står i spidsen for de mange medarbejdere, hvis opgave det er at gennemgå websites og apps for virus og fejl i koderne. Lederen er en kold algoritme og altså ikke noget menneske af kød og blod.
En undersøgelse foretaget af det digitale ledertidskrift Quartz viser at medarbejdere ligefrem foretrækker at have algoritmen som chef fremfor et menneske. Også selv om algoritmechefen pisker dig, hvis beregningerne viser et fald i din produktivitet.
Hvordan kan det være, at så mange mennesker trives så godt med den køligt beregnende algoritme? Og det i en tid hvor vi taler om lederskabets betydning for trivsel og effektivitet, at ledere skal være hele mennesker og skabe høj social kapital.
Sandheden ligger jo nok et sted i nærheden af det faktum at opgaverne handler om at finde fejl i data. Det er enten rigtigt eller forkert, det er nemt at beregne effektiv opgavetid efter objektive parametre og du skal ikke samarbejde med andre end algoritmen.
Algoritmelederen giver dig feedback i samme sekund hvor du har afleveret en opgave, træner dig, guider dig, anviser de næste skridt, giver dig nye opgaver og aflønner dig efter helt objektive kriterier. Et ønskescenarie for mange – og et skrækscenarie for andre.
Egentlig er der måske ikke så meget forskel på algoritmens ledelse og tidligere tiders overvågning og kontrol fra værkførerburet. Der kan ovenikøbet være tale om et kvantespring i forhold til den type af ledelse som en middelstor puddelhund kunne bedrive.
Kan algoritmen også lede et plejehjem?
Spørgsmålet er bare om vi i vores fascination af de digitale muligheder jagter algoritmens potentialer indenfor arbejdsområder, hvor det ikke er muligt at beregne et udkomme af en opgave efter samme slags objektive kriterier.
Gennem mit arbejde som supervisor for ledergrupper og gennem oplæg om styringstendenser i tiden møder jeg meget ofte synspunktet om, at det hele har taget overhånd og er endt i en form for styringsbulimi. Ingen tvivl om, at den teknologiske har givet os stærke kort på hånden i udviklingen af vores samfund. Men den har også en bagside, som vi skal have vores opmærksomhed.
Det er som om, vi har indført kontrolsystemer, avancerede planlægningsredskaber og et kolossalt skemaregime blot fordi vi har de teknologiske muligheder.
Det gælder især indenfor styringen af de varme velfærdsområder på offentlige arbejdspladser. En del styringsredskaberne giver mening, fordi de beriger viden om kerneopgaven og gør medarbejdere og ledere dygtigere.
Men meget af det er overstyring og tolkes desuden af medarbejderne som kontrol for kontrollens skyld – det koster på tillid og mening. Det skaber også et tiltagende hykleri; giv systemet, det som det ønsker.
Men dér hvor vi skal være rigtigt opmærksomme er, om hele fascinationen af den teknologiske udvikling med robotter, kunstig intelligens, anvendelsen af metadata og muligheden for monitorering af mennesker gennem diverse teknologier medfører et skifte i vores demokratiske dannelse og etiske mindset – og igen, hvilket omslag dette kan få i vores ledelses- og menneskesyn.
Kan algoritmen få humlebien til at flyve?
Hver dag går medarbejdere på sygehuse, skoler og børnehaver på arbejde med en grundlæggende usikkerhed om hvad dagen vil bringe af udfordringer – f.eks. om hvor mange kolleger de kan være heldige at møde i dag, om fru Pedersens pårørende fra Jylland pludselig står i døren og ønsker et møde, eller om lille Oliver har haft en dårlig morgen og ikke vil give slip på sin mor.
Hver dag får medarbejdere humlebien til at flyve på trods af de objektive forhold. Enderne når sammen fordi viljen til det er stærkere end det som de kølige tal kan legitimere. Det er det, som får hele maskineriet til at virke.
Måske jagter vi algoritmens lyksaligheder i en styringsoptimistisk tro på, at vi kan planlægge os ud af alt, beregne risici og opstille KPI´er, der vil tilføre mennesket mening i opgaven. Har vi valgt algoritmen fordi vi i virkeligheden regredierer i vores erkendelse af lederskabets kompleksitet og reducerer det til et spørgsmål om tilgængelige data.
Er algoritmen den nye politiker?
På den anden side set, så kunne algoritmen være håbet for en ny type af politiske beslutninger.
Måske vil algoritmen nå frem til hvad den rigtige bemanding på sygehusene og i børneinstitutionerne skal være og hvad der er den effektive undervisningstid for børn. En beregning renset for politik, følelser og hensynet til lokale partiforeninger og loger.
Uanset hvad så er det en god diskussion at have. 60.000 mennesker kan jo ikke tage fejl. I hvert fald ikke i en virksomhed hvor det ikke er nødvendigt at samarbejde med andre, hvor man sidder og kigger koder og formler igennem for fejl og indrapporterer hændelser.
Men det er absolut også en god diskussion at have i forhold til hvad det er for en tænkning og mindset vi læner os op ad, når vi indretter os styringsmæssigt.
Er det i virkeligheden algoritmens rationale og vores fascination af digitaliseringens muligheder, der styrer os. Blot fordi vi kan, er det jo ikke sikkert at vi skal?
I en artikel på netavisen “Den offentlige” skriver forskerne fra RUC, Jacob Torfing og Eva Sørensen, om en styringskommission som et nyt initiativ til fornyelse af den offentlige sektor efter Ledelseskommissionens. I en artikel på netavsien “Den offentlige” stiller forskerne fra RUC, Torfing og Sørensen, forslag om nedsættelse af en styringskommission som et nyt iniativ i kølvandet på ledelseskommissionen og i bestræbelserne på en udvikling af den offentlige sektor.
Som altid er de to forskeres analyse helt på kornet. Dels fordi de er istand til at finde de pointer frem fra Ledelseskommissionens rapport, som kommissionen ikke selv fremhævede i deres anbefalinger, men mest for fortolkningen og fremsynet. Men der mangler stadigvæk en helt grundlæggende debat om en satsning på medarbejderskabet som en væsentlig forudsætning for det samskabende, tillidsbaserede, tværgående og deltagelsesorienterede projekt. Det er vigtigt med udvikling af lederskabet i det lys, og her er der allerede gjort rigtig meget i udviklingen af de personlige kompetencer, styringsforståelser i moderne organisationer, proceskompetencer og fokus på kerneopgaven. De offentlige ledere, som jeg møder i ledersupervision fortæller om kernemedarbejdere, “som ikke har gået til det dér “samskabelse som styringskoncept”. Alt andet lige, så skal en styringsforståelse, der skaber værdi for borgerne jo bygge på en grundlæggende kultur om, hvordan alle bidrager. Bolden skal gribes af dem som får klaveret til at spille helt ude hos borgeren. Vi mangler derfor en visionær satsning på det organisatoriske samspil mellem ledere og medarbejdere i at drive grundlaget for netværksorienterede styringsmetoder. VI skal satse på samarbejdsevnen i forståelse af samskabelse, og skabe forudsætningen for mere amøbiske og netværksbaserede samarbejdsformer, end dem som hierakisk styring lægger op til. Torfing og Sørensen henleder opmærksomheden på den seneste forskning af effekterne af principal agent metoder, som dokumenterer at der ikke eksisterer interessekonflikter på kerneopgaven. Det er skønt med dokumentation, for så har vi et udgangspunkt, når vi omstiller fra flere årtiers træning af mennesket til en hierakisk NPM forståelse af styringskæden, og til de mere anvendelige kreative samarbejdsformer.
Vi tørster efterhånden efter næring, ikk? Det har været en lang og meget tør sommer. Vi har nydt det, fordi hører med til en god sommer, at vi har sol og varme. Så kan vi spise morgenmad på terrassen, drive den af i parker og haver, aftenbade i solnedgangen, slutte dagen med et lille glas rosé vin og håbe på lidt kølighed til natten. Men mange af os har også haft lidt eftertænksomhed i heden. Kunne det her være et signal om mere gennemgribende klimaforandringer? Tænk nu, hvis landbruget skal indstille sig på tørke hvert år? Døde fisk på søbredden? Huse der knækker i fundamentet, og aggressive asiatiske krabber, der har en fest i vores lune havne på bekostning af vores små hyggelige danske krabber. Tørken har været festlig i sommerens løb, men vi håber også på en udløbsdato, og at vi kommer tilbage til det sædvanlige klima.
Det er jo det samme i dit arbejdsliv. Det kan gå i en periode uden kompetenceudvikling, inspiration og intellektuelle udfordringer. Men hvis det er en blivende tilstand, så tørrer vi ganske enkelt ud. Vi har brug for, at blive udfordret i vores relationer og opgaver. Vi skal have fornemmelsen af mestring, samtidig med visheden om, at ny læring er indenfor rækkevidde. Vi har brug for, at blive inspireret af mennesker, der ikke ligner os selv, eller som kan udfordre os på nye områder. Det er vigtigt for os, at vi finder glæde i samarbejdet med kolleger, og at kollegaskabet også handler om, at finde nye samarbejdsstrategier – og teknikker, så vi holder hinanden fast på det kreative element, den legende og eksperimenterende tilgang.
Jeg holder mig i gang med vilde ting. Det har altid været vigtigt for mig, at blive udfordret og inspireret. Jeg ved, at min kreativitet og innovationskraft ofte kommer helt uforudsigeligt, fra situationer eller relationer, jeg ikke havde forventet det fra. Derfor bruger jeg en del energi på, at involvere mig i alt muligt. Det er vigtigt for mig, at møde mennesker, der ikke nødvendigvis ligner mig. Derfor er jeg selv med i netværk, der netop indeholder mangfoldigheden. Jeg deltager i konferencer og messer – og nogle af dem er lige på kanten af mit forretningsområde. Men hold da helt op, hvor kommer jeg ofte hjem med ideer, som jeg har oversat fra noget helt andet, til de opgaver jeg løser.
For eksempel glæder jeg mig til den snarlige og årlige Litteraturfestival på Louisiana. Her kan jeg møde de store forfattere i tiden, høre hvad de ser fra deres fyrtårne, indlejre det i min bevidsthed, og bruge det som ny viden og inspiration til mit arbejde med kreative processer og lederudvikling.Skønlitteratur giver mig udsyn, skærper mine sanser og bidrager kreativt til min faglighed. Det er et nødvendigt supplement til min faglighed. Jeg deltager i frivilligt arbejde, fordi jeg gør samfundsmæssig nytte – men det er også lige præcis her, jeg også møder mennesker, der kan noget helt andet end mig.
Det er også nødvendigt for mig at følge med i den seneste viden og forskning indenfor mit felt. Jeg skal vide, hvad de seneste landvindinger er, indenfor forskning og viden om ledelse og styring, organisationspsykologi, samfundsvidenskab, kommunikation og læring (så jeg har lidt travlt på den front).
Det nemmeste er, at læse fagbøger og tage et kursus – men jeg ved, at jeg lærer bedst gennem diskussion og i mødet med de mennesker, der kan udfordre mig. Dem finder jeg nogengange i helt uforudsigelige sammenhænge – i lobbyen til et teaterstykke, i pausen på en konference eller ved et lejrbål i den svenske vildmark, hvor jeg var den, der havde tændstikker.
Når jeg, på den måde er bevidst om, hvad der holder min personlige og faglige udvikling igang, og når jeg ved, at kilden til mit flow kan komme fra uventet hold, så ved jeg, at jeg skal prioritere at opsøge steder, mennesker og situationer hvor det kan ske. På den måde undgår jeg tørke i mit arbejdsliv.
Jeg vander det hele tiden, og skaber på den måde grundlaget for min personlige vækst.
Hvordan vander du dit arbejdsliv? Du skal ikke nødvendigvis gøre det samme, som jeg gør. Du skal finde din måde at vande dit arbejdsliv på. Det kan være, at du har brug for at sætte dig nogle bevidste mål om nye mestringer i dit arbejdsliv – ny viden du vil erhverve, nye strategier du vil udvikle eller teknikker du vil mestre. Det kan også være, at du vil være bedre til at holde balancen mellem din fritid og dit arbejde. Det kan også være noget helt tredje – det vigtigste er, at du finder ud af hvad, der virker for dig.
Hvordan kan du gøre det på jobbet? Jeg superviserer mange teams af ledere og medarbejdere i meget forskellige typer af organisationer. De ønsker supervision, fordi de har brug for at blive dygtige sammen. Både på udvikling af strategier, men også til personlig- og team udvikling. Grunden til at jeg kommer ind i billedet, er fordi jeg kan strukturere forløb, så de opleves som udfordrende for teamet og den enkelte. Deltagerne skal opleve, at viden bringes i spil og sættes sammen på nye måder. Gruppen skal løftes og bringes nye steder hen. Derfor er det ét bud på hvordan du kan vande dit arbejdsliv.
Et andet bud kan være, at opsøge netværk hvor du kan møde ligesindede eller folk, som slet ikke ligner dig. Der findes flere af den slags netværk, som du kan melde dig ind i. Mange kommuner tilbyder dem som en del af deres erhvervsstrategi.
I de netværk som jeg faciliterer, er det min erfaring, at det netop er mangfoldigheden, der styrker inspirationen. Det er, som tidligere sagt, også den type af netværk jeg selv går efter.
Det vigtigste er, at du finder ud, hvad der kan give dit arbejdsliv næring, og hvor dine vandhuller befinder sig. Nedenfor får du et par bud på hvilke vandhuller jeg tilbyder.
Lærende og effektive processer med mennesker – se folderen HER Supervision – se folderen HER CrossNetwork – der er også et netværk til dig. Se hjemmesiden HER PS: 15. august er hjemmesiden ikke tilgængelig på grund af tekniske problemer med webadressen. Indtil vi er i luften igen, kan du kontakte CrossNetwork på mail@crossnetwork.dk
Så kom Ledelseskommisionens anbefalinger om udvikling af ledelse i den offentlige sektor. Ledelse gør en forskel, siger Kommissionen som det første. Et lettelsens suk breder sig hurtigt i lederkredse – og også blandt os, der arbejder professionelt med lederudvikling. Tak til Kommissionen for at i, hurtigt, fik skuldrene ned hos os alle.
Rapporten har været ventet med stor spænding. Ville kommissionen tænker ud af boksen? Ville den beskrive næste trin i udviklingen af den offentlige sektor? Ville den sætte nye milepæle og bygge fyrtårne for fremtiden? Ville den mon sige noget bestemt om mellemledernes situation, og ville den beskæftige sig med det enorme potentiale i udvikling af medarbejderkompetencer? Og nu kom den så! Fyrtårnene er ikke så høje, og lyskeglerne ikke stærke nok til at lyse langt.Men opgaven er løst, som den var beskrevet. Rapporten er grundig og anbefalingerne absolut indenfor skiven. Men der er stadig behov for, at kigge bredere på den offentlige sektors tilstand og udviklingspotentiale.
Jeg kan nikke genkendende til den grundlæggende analyse af præmisserne for ledelse. Vanskelighederne ved autorisationen mellem politikere og topledere, behovet for anerkendelse af ledelsesrummet og respekten for proces. Men også diskripansen mellem omfanget af uddannelse, og den svage omsætning af samme til ledelsesmæssig handling i praksis. Det flugter alt sammen med mine oplevelser som konsulent indenfor leder- og medarbejderudvikling.
Jeg lander dog bare et andet sted med analysen. Det forholder sig nemlig sådan, at de ledere som jeg møder ofte er yderst velkvalificerede – både teoretisk, analytisk og i handling. Men jeg hører dem ofte sige, at der er tale om et kompetencemæssigt efterslæb i medarbejdergruppen.
Lederne har været på alle mulige spændende uddannelser. De har fået diplomer, masters og kandidatuddannelser. Det var et tiltrængt løft, og jeg mærker tydeligt effekten. Men medarbejdernes tilbud om kompetenceudvikling halter alvorligt bagefter. Ikke på grundfagligheden – men på alt det som handler om, at kunne gribe bolden når ledelsen går i ”governance modus” og bliver totalt narrative i et ledelsesspænd, der er større end hensigtsmæssigt – selv på en kiksefabrik.
Jeg hører, at lederne har visioner om hvordan de gerne vil være ledere, men at den organisatoriske tilstand ikke honorerer ønsket. Lederne fortæller mig, at de gerne vil makrolede, men alt for ofte blive skakmat, når medarbejderne efterspørger mikroledelse. Lederne ser sig selv som ledere i netværkslignende og amøbiske organisationer, men medarbejderne efterspørger industrisamfundets udgave af ledelse.
Det er ikke fordi organisationerne har dårlige eller ubegavede medarbejdere. Tværtimod, så møder jeg fagligt kompetente fagprofessionelle mennesker på arbejdspladserne. Jeg mærker engagement og vilje til at gøre det bedste de kan for borgerne. Men ledelsen er ti hestehoveder foran i de analytiske og strategiske kompetencer. Det er en katastrofe, når nu vi har behov for, at medarbejdere selv driver udviklingen af kerneopgaven, innoverer og skaber organisatorisk legitimitet i mødet med borgeren. Vi har behov for medarbejdere, der kan producere de data, som ledelsen har brug for i den strategiske udvikling, og som kan være de faglige fyrtårne, som kan gøre organisationen spilbar for fremtiden.
På langt de fleste arbejdspladser møder jeg fantastisk dygtige sygeplejersker, pædagoger, læger, lærere, socialrådgivere og administrative medarbejdere. De gør deres yderste, hænger i med neglene, og får humlebien til at flyve – hver dag. Men jeg ser også en masse pressede medarbejdere. Noget af det handler om ressourcer og ledelseskvalitet. Men meget af det handler også om en svigtende tro på egne kompetencer, og en oplevelse af at skulle gætte sig til, om der spilles bold eller løbes marathon. En del af medicinen mod stress og udbrændthed er, at udstyre medarbejderne med de samme muligheder for et kompetenceløft, der sikrer strategisk udsyn, innovationskompetencer og metoder til samarbejde på tværs af fag og organisationer. Det vil bidrage til et personligt overskud og til en dynamisk innovation og organisationsudvikling så tæt på borgeren, som vi overhovedet kan komme.
Det har ikke været en del af Ledelseskommissionens kommissorie, at se på andet end ledelseskvaliteten, så respekt for det. Men som konsulent kigger jeg bredere, og ser på den samlede organisatoriske kontekst. De syv anbefalinger, som kommissionen har opstillet er rigtige nok. Men hvis vi skal løse de grundlæggende udfordringer for den offentlige sektor, så er der brug for medarbejdere med et godt strategisk udsyn, kompetencer til at lede sine kolleger og lade sig lede i processer, metoder til borgerinddragelse og til kondensering og omsætning af praksiserfaring.
Lad os få nedsat en medarbejderkommission, der kan kigge lidt på hvilke krav fremtiden stiller til sygeplejerskens, lærerens og socialrådgiverens strategiske kompetencer. Lad os drøfte kollegaskabets strategiske betydning for udvikling af kerneopgaven, og de redskaber den enkelte skal spille ind med.
Hent Ledelseskommissionens rapport her og den korte udgave (sammenfatningen) her
Et helt nyt initiativ om trivsel og tillid på arbejdspladser er søsat. Strategien er, at gøre indsatsen for trivsel gennem social kapital helt konkret, ved at inddrage målinger af kvaliteten af tillidsfulde relationer på arbejdspladsen. De skal bruges som grundlag for målrettede indsatser for et konstruktivt og effektivt samarbejde om virksomhedens opgave. Ved at satse på strategier for trivsel reduceres risikoen for stress væsentligt.
De fleste er enige om, at når der er tillid mellem mennesker, så kan meget lade sig gøre. Vi trives nemlig bedst i tillidsfulde relationer. Vi bliver mere kreative, vi tør at tænke nyt, vi har en friere dialog i samarbejdet og skaber bedre resultater.
Tillid er én af 3 hjørnesten i indsatser for social på arbejdspladsen. De øvrige handler om retfærdighed og samarbejdsevne, og alle 3 elementer påvirker hinanden. Når vi for eksempel skubber til oplevelsen af retfærdigheder, så koster det på tilliden.
Men selv om vi er enige om, at tillid er godt, og en værdi vi skal efterstræbe, så er det stadigvæk vanskeligt for mange, at indkredse hvad det er, der går galt på arbejdspladsen.
Indikationer på manglende tillid, kan f.eks. være en “dem-og-og-kultur” eller en frygt for at fortælle om fejl. Konsekvensen kan være en høj personaleomsætning, produktionstab, svag omstillingsevne, lav organisatorisk resiliens og en høj frekvens af sygemeldinger. Den enkelte medarbejder vil opleve mistrivsel og ledelsen vil mærke konsekvenserne på bundlinien – det hele kan ende i stresssygemeldinger hos medarbejdere og ledelse.
Derfor er det helt epokegørende, at forskningen indenfor neurovidenskaben, har indkredset de fysiologike mekanismer i hjerne, der udløser glædeshormonet Oxytocin som afgørende for oplevelsen af tillid mellem leder og medarbejder. Det er ikke overraskende, at det handler om elementer som anerkendelse, transparens, forventningsafstemning, råderum, omsorg, kompetenceudvikling samt en ægte og naturlig ledelsesstil.
Det nye er, at det nu lader sig gøre at måle oplevelse af tillid helt konkret, og dermed gøre det muligt for organisationer, at arbejde målrettet og langt mere præcist med udviklingen af såvel leder- som medarbejderskabet i en tillidsfuld arbejdskultur.
Det omtalte måleredskab hedder Ofactor, og er skabt på grundlag af de resultater som den førende forsker indenfor neurovidenskaben, Professor Paul Zak, har skabt. Samarbejdet om anvendelsen af Ofactor som grundlag for indsatser for en højere social kapital er skabt i et samarbejde mellen organisationsrådgiveren John Langford og Steen Pedersen fra firmaet Consultingtools.
I min hverdag møder jeg virkelig mange medarbejdere og ledere fra offentlige institutioner, kommunale forvaltninger, ministerier og styrelser. Jeg hører derfor ofte fortællinger om, hvordan tilstanden er i den offentlige sektor. Om f.eks. de få ressourcer, det stigende forventninger til kvaliteten, rationaliseringer, omstillinger, forandringer og ledelsen på distance. Jeg efterlades altid med en dyb beundring over den høje vilje, der eksisterer til, at få alt til at hænge sammen.
Selvfølgelig hører jeg om problemerne – rigtig mange af mine opgaver er trods alt brandslukning, når røgen er blevet til et velnæret bål. Men heldigvis fungerer det langt de fleste steder.
Forleden hørte jeg en sætning, der satte mine tanker igang for alvor. Det var en akademisk medarbejder i en tværorganisatorisk enhed i en kommune, der sagde: “Ledelse er noget vi bruger, det er ikke noget vi modtager……”. Tænk engang – det rammede mine oplevelser ind, og blev nærmest overskriften på en organisatorisk diagnose.
Dygtige medarbejdere formår, at holde samarbejdsevnen ved lige. Det sker hver eneste dag på sygehusene, i skolerne, børneinstitutionerne, administrationen – og jo egentlig også i ledelsesgruppen. De får humlebien til at flyve.
Når mennesker kender deres formål med deres opgave, og når de oplever at bidrage nyttigt til en vigtig opgave, og når kerneopgaven for samarbejdet er løbende defineret, så kan det meste lade sig gøre – selv i symmetriske arbejdsrelationer mellem kolleger. Det kendetegner det velfungerende kollegaskab. Den taktiske og snedige medarbejder ved til gengæld også, hvornår funktionen “Leder” skal bringes i spil. Når ressourcerne skal afhandles, når opgaven skal afstemmes, og milepælene godkendes. Og når arbejdsresultaterne skal bæres opad. Så kan kollegaskabet kalde på lederen.
Citatet fra AC´eren faldt som en frustreret kommentar til den mangelfulde ledelse på hendes arbejdsplads. Men den er givetvis repræsentativ for tilstanden i en offentlig sektor, hvor ledelsesspændet ofte er så stort, at ledelse er på distance.
Så er det godt, at dygtige medarbejdere kan drifte opgaverne – og i rigtig mange tilfælde også udvikle dem. Men for at det skal være en sund tilstand, så har ledelsen en væsentlig opgave med at sikre, at kollegaskabet har høj samarbejdsevne, en tillidsskabende kommunikation, en god feedbackkultur og et strategisk udsyn, der muliggør innovation og perspektivering af opgaverne på arbejdspladsen.
Ledelsesteknologien, der skal anvendes, er relationel, faciliterende og læringsorienteret. Hård styring vil kvæle kollegaskabets indre dynamik og (gen)skabe afhængigheden til en dag-dag ledelse. Med den rette ledelsesmæssige tilgang vil AC´eren opleve, at modtage ledelse, selvom den ikke foregår tæt på hver dag.
Lærende og effektive processer med mennesker – se folderen 
