Så kom Ledelseskommisionens anbefalinger om udvikling af ledelse i den offentlige sektor. Ledelse gør en forskel, siger Kommissionen som det første. Et lettelsens suk breder sig hurtigt i lederkredse – og også blandt os, der arbejder professionelt med lederudvikling. Tak til Kommissionen for at i, hurtigt, fik skuldrene ned hos os alle.
Rapporten har været ventet med stor spænding. Ville kommissionen tænker ud af boksen? Ville den beskrive næste trin i udviklingen af den offentlige sektor? Ville den sætte nye milepæle og bygge fyrtårne for fremtiden? Ville den mon sige noget bestemt om mellemledernes situation, og ville den beskæftige sig med det enorme potentiale i udvikling af medarbejderkompetencer? Og nu kom den så! Fyrtårnene er ikke så høje, og lyskeglerne ikke stærke nok til at lyse langt.Men opgaven er løst, som den var beskrevet. Rapporten er grundig og anbefalingerne absolut indenfor skiven. Men der er stadig behov for, at kigge bredere på den offentlige sektors tilstand og udviklingspotentiale.
Jeg kan nikke genkendende til den grundlæggende analyse af præmisserne for ledelse. Vanskelighederne ved autorisationen mellem politikere og topledere, behovet for anerkendelse af ledelsesrummet og respekten for proces. Men også diskripansen mellem omfanget af uddannelse, og den svage omsætning af samme til ledelsesmæssig handling i praksis. Det flugter alt sammen med mine oplevelser som konsulent indenfor leder- og medarbejderudvikling.
Jeg lander dog bare et andet sted med analysen. Det forholder sig nemlig sådan, at de ledere som jeg møder ofte er yderst velkvalificerede – både teoretisk, analytisk og i handling. Men jeg hører dem ofte sige, at der er tale om et kompetencemæssigt efterslæb i medarbejdergruppen.
Lederne har været på alle mulige spændende uddannelser. De har fået diplomer, masters og kandidatuddannelser. Det var et tiltrængt løft, og jeg mærker tydeligt effekten. Men medarbejdernes tilbud om kompetenceudvikling halter alvorligt bagefter. Ikke på grundfagligheden – men på alt det som handler om, at kunne gribe bolden når ledelsen går i ”governance modus” og bliver totalt narrative i et ledelsesspænd, der er større end hensigtsmæssigt – selv på en kiksefabrik.
Jeg hører, at lederne har visioner om hvordan de gerne vil være ledere, men at den organisatoriske tilstand ikke honorerer ønsket. Lederne fortæller mig, at de gerne vil makrolede, men alt for ofte blive skakmat, når medarbejderne efterspørger mikroledelse. Lederne ser sig selv som ledere i netværkslignende og amøbiske organisationer, men medarbejderne efterspørger industrisamfundets udgave af ledelse.
Det er ikke fordi organisationerne har dårlige eller ubegavede medarbejdere. Tværtimod, så møder jeg fagligt kompetente fagprofessionelle mennesker på arbejdspladserne. Jeg mærker engagement og vilje til at gøre det bedste de kan for borgerne. Men ledelsen er ti hestehoveder foran i de analytiske og strategiske kompetencer. Det er en katastrofe, når nu vi har behov for, at medarbejdere selv driver udviklingen af kerneopgaven, innoverer og skaber organisatorisk legitimitet i mødet med borgeren. Vi har behov for medarbejdere, der kan producere de data, som ledelsen har brug for i den strategiske udvikling, og som kan være de faglige fyrtårne, som kan gøre organisationen spilbar for fremtiden.
På langt de fleste arbejdspladser møder jeg fantastisk dygtige sygeplejersker, pædagoger, læger, lærere, socialrådgivere og administrative medarbejdere. De gør deres yderste, hænger i med neglene, og får humlebien til at flyve – hver dag. Men jeg ser også en masse pressede medarbejdere. Noget af det handler om ressourcer og ledelseskvalitet. Men meget af det handler også om en svigtende tro på egne kompetencer, og en oplevelse af at skulle gætte sig til, om der spilles bold eller løbes marathon. En del af medicinen mod stress og udbrændthed er, at udstyre medarbejderne med de samme muligheder for et kompetenceløft, der sikrer strategisk udsyn, innovationskompetencer og metoder til samarbejde på tværs af fag og organisationer. Det vil bidrage til et personligt overskud og til en dynamisk innovation og organisationsudvikling så tæt på borgeren, som vi overhovedet kan komme.
Det har ikke været en del af Ledelseskommissionens kommissorie, at se på andet end ledelseskvaliteten, så respekt for det. Men som konsulent kigger jeg bredere, og ser på den samlede organisatoriske kontekst. De syv anbefalinger, som kommissionen har opstillet er rigtige nok. Men hvis vi skal løse de grundlæggende udfordringer for den offentlige sektor, så er der brug for medarbejdere med et godt strategisk udsyn, kompetencer til at lede sine kolleger og lade sig lede i processer, metoder til borgerinddragelse og til kondensering og omsætning af praksiserfaring.
Lad os få nedsat en medarbejderkommission, der kan kigge lidt på hvilke krav fremtiden stiller til sygeplejerskens, lærerens og socialrådgiverens strategiske kompetencer. Lad os drøfte kollegaskabets strategiske betydning for udvikling af kerneopgaven, og de redskaber den enkelte skal spille ind med.
Hent Ledelseskommissionens rapport her og den korte udgave (sammenfatningen) her
