Nu holder vi vejret indtil ledelseskommissionen, inden så længe, kommer med
sine anbefalinger. Udfordringerne i den offentlige sektor er mange og store.
Spørgsmålet er, om ledelse er svaret på dem alle.

Det er ikke overraskende, at ledelseskommissionen nu ser ud til at komme med
et råd om, at styrke den nære ledelse på udvalgte områder – især dem
som har været genstand for alt for kradse slankninger, og som har medført
et for stort ledelsesspænd. For nogle medarbejdere er ledelse blevet en
sjælden gæst, og for de samme præges hverdagen af en tiltagende
styringsbulimi i form af kontrol og meningsløs dokumentation.

Men helt ærligt – vidste vi det ikke i forvejen? Det er selvfølgelig rart
at få legitimeret synspunktet gennem et omfattende kommissionsarbejde om
ledelse. Ledere af de borgernære professionsområder fortjener virkelig stor anerkendelse for den komplekse og vigtige opgave, de løser hver eneste dag. Mange gange på trods af de tilstedeværende vilkår.

Jeg vil imidlertid gerne slå et slag for, at der med samme kraft
sættes fokus på medarbejderne, fordi endnu flere svar på udfordringerne
skal findes her.

Der er brug for, at vi sætter ind med ressourcer på to områder: den
individuelle kompetenceudvikling og udviklingen af faglige miljøer. Ganske
som når vi taler om ledelse, så er der brug for, at vi ser på såvel de
personlige elementer og det strategiske fællesskab.

Presset på individet i hverdagen er mærkbart. Det handler ikke alene om, at
sygeplejersken løber stærkere, fordi der er fjernet ressourcer. Det handler
også om det pres, der følger af det fagprofessionelle ansvar.

I takt med at vi giver den fagprofessionelle høj autonomi, og et deraf følgende, større råderum til beslutninger på stedet, så vil behovet for et godt medarbejderskab øges. Nogle af kilderne til stress skal også findes i diskrepansen mellem et stort råderum, troen på egen beslutningskraft og de personlige kompetencer – alt det, som gør at
medarbejderen kan være tryg i det daglige borgernære arbejde.

For at sikre, at de faglige miljøer fremstår som bæredygtige, så er der brug for at styrke kollegaskabets strategiske betydning. Med god ledelse kan vi meget, men i god professionsudøvelse, så har kollegaskabet en særlig betydning for den faglige udvikling. I
samarbejdet om kerneopgaven er der brug for, at vi ser hinanden som fagets fyrtårne. Kollegaskabet skal være samlingspunktet for fyrtårnenes lyskegler. Det skal være her, vi deler viden, finder faglig støtte i hverdagen og lærer i fællesskabet af individets erfaringer. Det er i et velfungerende kollegaskab vi tør at eksperimentere og innovere.

Det nye sker, når der sættes fokus på medarbejder- og kollegaskabet. Det er her, det giver smæk for skillingen, fordi kompetenceudvikling her kan omsættes uden forsinkelse og bureaukrati i hver dags udvikling af kerneopgaven.

Min opfordring er derfor, at der nu nedsættes en medarbejderkommission, så
medarbejdere i den offentlige sektor er rustet til at udfylde det
fagprofessionelle råderum. Men også så de er rustet til tiden efter New
Public Management, og dermed selv skal bidrage strategisk med god styring
nedefra og formidling af de fagprofessionelles resultater. Det bliver nemlig
morgendagens strategiske udfordring for medarbejder- og kollegaskabet.