Menneske og organisation

Af John Langford

Indehaver af konsulenthuset ”John Langford – Menneske & Organisation” og associeret partner hos Facet5 – personprofilen til udvikling, rekruttering og onboarding.

En dansk undersøgelse foretaget af Konsulenthuset Ballisager dokumenterer at mere end hver femte ansatte vælger at skifte job på grund af chefen. 

Undersøgelsen dokumenterer også at chefer oftere skifter job end medarbejdere og at det er de yngste, som er de mest ivrige. 

En nyere amerikansk undersøgelse viser samme tendens for jobskifte indenfor et år fra ansættelse.

En rekrutteringsproces har mange omkostninger. Når den tidligere medarbejder opsiger sin stilling sker der allerede et produktivitetstab som varer ved indtil den næste medarbejder er i fulde omdrejninger. En mislykket omboarding vil også koste på renomméet og på ledelsens interne omdømme.

Derfor er det vigtigt at en onboarding proces kommer hele vejen rundt. Det er ikke kun kandidaten til stillingen, der skal være i fokus. Det er nødvendigt at den interpersonelle relation er i fokus for at processen skal lykkes. 

Værdiprocesser kan noget – men ikke alt.

Nogen kunne tro, at et seminar på et godt hotel med en værdiproces omkring vision og mission ville klare ærterne én gang for alle. 

Det er altid forløsende, at se hvordan et par dages gode diskussioner kan omdannes til et fint dokument. Og det er også yderst meningsfuldt i en stadig proces med at beskrive de kulturelle hjørneflag og hvilken betydning det har for den enkelte. 

Vi ved dog også, at den slags har en relativ kort levetid med mindre der arbejdes vedholdende med processen som et bidrag til virksomhedens narrativ. 

Vi ved også at arbejdspladser med en vis personaleomsætning står overfor udfordringen med at få måske årligt 15 procent nye medarbejdere godt integreret og til at bidrage indenfor narrativets hjørneflag. 

Vi skal have fat i den kultur som reelt skabes af ledelse og medarbejdere gennem det daglige samarbejde om virksomhedens kerneopgave, den ledelsesmæssige og kollegiale adfærd i hverdagen. 

Den hverdag som den nyansatte vil møde og bidrage til med sin personlighed i det relationelle samspil om opgaven.

Hvor blev Michael af?

Du kender sikkert selv situationen: Der var et perfekt match mellem det flotte CV og arbejds- og funktionsbeskrivelsen – og det var lige præcis den personprofil I ledte efter. 

Der var blomster på bordet den dag, da Michael startede og de var ikke engang visne, da han stoppede. Han smuttede af sig selv med forklaringen om, at han alligevel ikke kunne se sig selv i jobbet. 

Nogle af kollegerne vidste imidlertid bedre. De lagde mærke til at chefen og Michael talte forbi hinanden. Chefen virkede irriteret og begyndte at forbigå Michael, når der skulle tales om vigtige opgaver. Det var ikke fordi, der var åbne konflikter – bare et lidt tungt arbejdsmiljø, der hang i gardinerne. 

Alle havde overset, at et nyt menneske skal ses som en ny spiller i skabelsen af det fælles tredje – den egentlige arbejdskultur. 

Kultur er det fælles tredje skabt af mennesker. 

Det betyder, at især nærmeste chefer og kolleger, skal være klar på egne styrker og faldgruber – og hvilke personlighedstræk, der potentielt vil skabe frustrationer og måske ovenikøbet vække relationelle allergier til live. 

Det er summen af disse faktorer, der skaber arbejdsmiljøet og bliver afgørende for, hvordan potentialerne kan folde sig ud.

Derfor skal flere end Michael være en del af onboarding processen. Og preboardingen skal forberede nærmeste chef og kolleger på den nye tid gennem solid indsigt i egne personlighedstræk. 

Preboardingen er også en kærkommen anledning til fornyelse eller revurdering af arbejdspladsens ønskede arbejdskultur og til dannelsen af et overblik over teamets samlede personlighedstræk, foretrukne samarbejds- og konfliktløsningsstrategier.

Det er afgørende at chefen og nærmeste kolleger også har den fornødne selvindsigt, der gør den målrettede indsats for god kommunikation og samarbejde som en proces, der går begge veje. 

En god onboarding af ledere og medarbejdere bygger på anerkendelsen af, at en hvilken som helst ansættelse har interpersonel betydning for samarbejdet og at alle parter er med til at skabe det fælles tredje med de styrker, risici og faldgruber, der følger af kollegernes personlighedstræk.

John Langford hjælper ledelse og medarbejdere på arbejdspladser med at finde og forløse potentialer i samarbejdet. Han anvender den avancerede Facet5 Personprofil, som er en forskningsbaseret analyse af personlighedstræk og som indeholder en masse fleksible muligheder til rekruttering, personlig udvikling, kulturudvikling og samarbejdstræning. 

Facet5 bygger på nationale normgrupper på tværs af 34 lande. Dermed er det også muligt at bruge Facet5 til indsatser i forbindelse med transnationalt samarbejde i store virksomheder, udstationering og kulturforståelse.

Er der gået “Fluernes Herre” i dit team?

Af ledelses- organisationskonsulent John Langford. Indehaver af ”John Langford – Menneske og Organisation”.

I går genså jeg filmen ”Fluernes Herre”, som bygger på bogen af samme navn af William Golding. Det er en gribende fortælling om en flok drenge, der strander på en øde efter et flystyrt.

Tilsyneladende er der ingen, der bekymrer sig meget over deres skæbne, for der går meget lang tid inden de bliver fundet. I mellemtiden gennemlever drengene alle de sociale processer, der kan genkendes i gruppedannelser.

Med bogen som metafor, kommer vi omkring vigtige begreber som personligt lederskab, autorisation, mentalisering, kollegial feedback, organisatorisk kapacitet, den etiske fordring og viljen til at få processer til at fungere.

Man er ikke nødvendigvis leder bare fordi det står på visitkortet.

Jeg læste bogen og så filmen som ung teenager. Goldings mission var egentlig at beskrive hvordan den britiske klassedeling havde bidt sig fast og viste sig overalt. Det lå i kortene hos, især sønnerne af overklassen, at de var født til at være ledere. Succesen af et lederskab afhænger imidlertid af alt andet end nedarvede privilegier og en samfundsmæssig position. Det handler om evnen til at få fællesskaber til at fungere ved at skabe mening, lede i transparens og tillid, inddrage i beslutningsprocesser, vise empati og bruge de ressourcer, der er til rådighed. Og disse kompetencer følger ikke naturligt af en udnævnelse.

Der er selvfølgelig løbet meget vand i åen siden Golding skrev sin bog under den kolde krig. Ikke desto mindre, så kan narrativet stadigvæk noget. Igår skabte filmen nemlig tydelige associationer og refleksioner over mine professionelle oplevelser i mit arbejde med leder- og medarbejderudvikling.

Velkørende leder ved godt at det altid kan blive bedre.

Jeg skynder mig at sige, at jeg heldigvis har flest opgaver med dygtige ledere og medarbejdere, som gerne vil mere af det gode.

Der er jo nærmest også en implicit psykologisk kausalitet i, at jo bedre du er kørende på det neocortale niveau og jo mere avanceret du kan reagere på impulser desto større appetit har du også på at udvikle dig selv og dine processer med andre mennesker. Det er i hvert fald min påstand.

Derfor er der en pointe i hele tiden at arbejde med at udvikle og træne de empatiske og mentaliserende kompetencer, der gør dig i stand til at se dig selv som aktør i relationer, forstå dine medmennesker, kende dit reaktionsmønster, have redskaberne til at håndtere dem, møde verden med overskud, transformere umiddelbare oplevelser til læring gennem refleksion og besidde evnen til fordybelse og indlevelse.

Velkørende mennesker ved, at det er noget bøvl at stræbe mod disse kompetencer. Andre tror de er verdensmestre i dem eller mangler helt den side af sig selv, der anerkender dem som vigtige.

Ralph, som er den ene af hovedpersonerne i ”Fluernes Herre” har i stort omfang de kompetencer, der er gavnlige i et lederskab. Han har også en formel lederposition i skoleorkestret og er den ældste – så valget af ham som leder af gruppen på den øde ø ligger lige til højrebenet. Han bliver så at sige formelt autoriseret udfra en mekanisk opfattelse af talent for ledelse.

Det blev også hurtigt tydeligt, at han forstod at han måtte holde håbet oppe hos alle, give deres samarbejde en højere mening, gøre alle til vigtige deltagere og holde jævnlige fællesmøder hvor udfordringerne blev adresseret. Det viser sig hurtigt, at Ralph har en rival i Jack, som er i stand til at udfordre ham på hans personlige autorisation. Jack var nemlig også i spil som leder qua hans samfundsmæssige position – han tabte på anciennitet og alder.

Jack anklager Ralph for at være svag og han gør de mest loyale støtter af Ralph til grin. Når de loyale således har mistet deres selvværd og kæmper for anerkendelse, så bliver de lette at lokke ind i folden med gevinster på den korte bane: et barsk broderskab med primitive ritualer, mad og fester.

Jack underminerer Ralph´s autorisation og langsomt tømmes hans gruppe for deltagere som overgiver sig til Jack ”modstandsgruppe” af angst for at blive udstødt, udskammet eller marginaliseret og ved udsigten til at få noget at spise, fordi Jacks gruppe er dygtige jægere.

Den altid loyale støtte til Ralph, den følsomme, vidende og overvægtige dreng Piggy, lider en krank skæbne. Selvom han er udsat for spot og spe, så er han ikke til at knække fordi Ralph møder ham med empati og moralsk støtte og idet Piggy er i kontakt med sine egne værdier og er bedre til at gennemskue, hvad der er gang i. Derfor må han udslettes og den rivaliserende gruppe ender med at slå ham ihjel.

Jack leder nu det nye og voksende broderskab på angst og uden håb. Det er tydeligt, at det udvikler sig til at være en autonom gruppe med alles kamp mod alle. Dæmoniseringen af gruppens medlemmer er tilfældig og ingen gør oprør. Alle er angste for udstødelsen, ensomheden og håbløsheden.

Goldings roman er en karikatur og et tankeeksperiment med en politisk pointe. Men det er også en dygtigt konstrueret metafor for, hvad der kan gå galt i en hvilken som helst social sammenhæng – for eksempel i et teamsamarbejde.

Jeg fik stærke associationer til nogle af mine opgaver for virksomheder, hvor jeg indimellem har mødt den totale nedsmeltning i en gruppe hvor temaerne fra ”Fluernes Herre” er i fuldt flor.

Ledelsen har ansvaret.

Ofte bliver jeg kontaktet af ledelsen fordi et team eller en gruppe præsterer dårligt. Ledelsen beder mig om at fixe det med gruppen. Men ledelsen skal være en del af det – ellers er de jo bare som de fraværende voksne i filmen, der alt for sent leder efter drengene. Selvom drengene holder gang i et bål for at sende røgsignaler ud i verden, så er der ingen der kigger efter det. De ansvarlige har travlt med en krig ude i verden.

Så tingene får lov at udvikle sig i en uheldig retning. Det samme sker i virksomheder, hvor teams i selvstyrets navn ikke har den fornødne ledelsesmæssige opmærksomhed og rammesætning.

Krav til samarbejdet om opgaven skal være tydelig.

Teamet fungerer ofte dårligt fordi opgaven er uklar. I filmen handler det om en diskussion om hvorvidt drengene skal holde gang i bålet, så de kan ses af andre, tilberede mad og varme sig – eller om de er her for deres egen skyld. Hvad betyder det at løse opgaver i et fællesskab? Er det kollegaskabet vi dyrker eller alles kamp mod alle? Er vi her på en fælles mission er vi individer, der kan udstødes af et brutalt broderskab og hvor hver dag er en daglig kamp for at holde fast i bordkanten og stolen på samme tid.

Det er en ledelses ansvar, at sørge for at der er den nødvendige organisatoriske kapacitet tilstede for at kollegaskabet kan fungere.

Det er i høj grad en opgave, der handler om facilitere processer og skabe sunde kollegaskaber. Det sidste er vigtigt fordi der er noget som er større end såvel leder- og medarbejderskaber. Vi er alle kolleger. Som Ralph siger, da han bliver valgt som leder: ”Lederen er ikke den vigtigste – vi er alle vigtige, og vi skal arbejde sammen”.

Men vi kan ikke kun uddelegere ansvaret til ledelsen. Hver enkelt kollega har en etisk fordring, der handler om at bidrage til kollegaskabets duelighed gennem konstruktive handlinger i fællesskabet. Hver enkelt kollega må stille sig til rådighed for en gensidig ledelse og tage ansvar for at oplevede uretfærdigheder, uetisk adfærd m.v. italesættes konstruktivt.

4 byggesten til organisatorisk kapacitet.

For at skabe organisatorisk kapacitet skal der fokuseres på 4 væsentlige ”byggesten”: forandringskapacitet, tillid, deltagelse og motivation.

Alle skal være i stand til at se behovet for innovation og forandring. Vi skal have alle med til at sende lyskegler ud i verden, så vi kan samle hvad vi har set til et tydeligt billede af hvor verden er på vej hen. Lederen skal faclitere samtalerne, der samler lyskeglerne og som giver et overblik over, hvor der skal oprustes, satses, innoveres, ændres eller gøres mere af.

Vi skal kunne arbejde i tillid til at kolleger træffer beslutninger med de bedste intentioner og på et oplyst grundlag. Det betyder også, at vi skal have tillid til at kolleger bidrager med informationer, der gør beslutningerne endnu bedre.

Der skal hele tiden arbejdes med deltagelsesformerne på arbejdspladsen. Det gælder beslutningsprocessernes arenaer, facilitering og iscenesættelse. Det handler om mulighederne for medindflydelse, og det skal bygge på en bevidst strategi om at udvikle handle og forståelseskompetencer hos alle, så deltagelse kvalificeres og gøres til en aktiv og anerkendt ressource.

Motivation er vigtig for os alle – det der driver os. Er det det kerneopgaven eller egne ambitioner? Måske ved vi det ikke helt selv, men det bliver til en organisatorisk kapacitet når vi alle er klar over det. Det betyder også at vi kan udtrykke den på flere niveauer.

Det gode kollegaskab kan rumme personlige mål.

Vi kan godt blive enige om, at vi er fælles motiverede til at løse en bestemt opgave. Vi kan også godt have nogle implicitte mål, der handler om at vi gerne vil opnå noget personligt ved at deltage i et samarbejde. Det kan handle om, at en leder har brug for at medarbejderne ser, at han er med i den fælles opgaveløsning og indtænkes som en relevant ressource, eller at en medarbejder har brug for at kunne formidle resultaterne af egen indsats, fordi det er en bevidst udviklingszone, at kunne det. I stedet for at vi skal forestille os hvad hver enkelt kan have af implicit motivation så vil en godt kørende kollegagruppe være i stand til at formidle og håndtere dem åbent.

Ralph havde ikke alle de redskaber til rådighed, som var nødvendige. Han var også svagt autoriseret. ”Du er den ældste og du var jo også vores leder i orkesteret” siger drengene, da de udpeger ham.

Han skulle i stedet have været autoriseret på sine kompetencer i lederskabet – som var tydelige nok, men ikke italesat. Nogle skulle også have visket ham de 4 organisatoriske byggesten i ørerne.

Lad ikke dit team blive til ”Fluernes Herre”.

Min engelske far opfordrede mig til at tygge Goldings roman i mine tidligste teenageår.

Han var helt klart ude på at påvirke min almene dannelse og evne til at gennemskue sociale og relationelle processer i en ung alder. Han var derudover stærkt kritisk mod den britiske overklasses dominans.

Min far gav mig også et andet stærkt redskab: et meget enkelt relationskompas. Han sagde, at jeg skulle spørge mig selv om en given person ville være én som jeg ville bruge en weekend sammen med i en kano i vildmarken. Jeg ville gerne på kanotur med Ralph i Fluernes Herre. Hos ham ville jeg stille mig til rådighed for ledelse og også være tryg ved at lede ham. Aldrig med Jack.

Selvom jeg her har trukket Goldings narrativ i ”Fluernes Herre” lidt langt og med fare for overfortolkning, så er mit ærinde blot at sige, at når teams og grupper fungerer dårligt, så skyldes det ofte svage kapaciteter, som det er ledelsens ansvar at skabe rammerne for, kan udvikle sig.

Det påhviler desuden hver enkelt, at bidrage til at det sunde kollegaskab fungerer og at kolleger autoriseres gensidigt. Et godt arbejdsmiljø sikres gennem dialog og ved at alle deltagere har indsigten i hvilke mekanismer, der kan korrumpere et hvilket som helst samarbejde.

Ellers kan det ende med at teams fungerer som i Fluernes Herre.

John Langford arbejder med leder- og medarbejderudvikling og beskæftiger sig med samarbejdstræning i teams og grupper, forhandlingstræning og personligt lederskab. Han er foredragsholder, procesfacilitator, inspirator og supervisor.

www.johnlangford.dk

Kan du mon genkende denne situation: I har møde i arbejdsgruppen, hvor i skal drøfte en strategi for en opgave. Else tager ordet. Du har en klar forventning om, at hun sikkert vil sige noget, der enten er forkert eller af ringe interesse. Desuden har hun det med at stamme og hakke i det, når hun taler. Så derfor ser du anledningen til at tjekke Messenger og din mail på din telefon.

Lidt scrolling i nyhederne på Facebook bliver det også til. Du er ikke interesseret i, at din sidemand kigger med, så du vender siden til. Ikke meget – men nok.

Mens Else kæmper med sin formidling inspireres Mogens og Kirsten af din adfærd.

Mogens er den første til lige at vende sin telefon, for at se om der er nogle notifikationer for nyheder eller Facebook på skærmen. Det er der ikke. Det var da mærkeligt. Må hellere lige tjekke det.

Nu er det som om Else taber tråden, og for alvor begynder at stamme. Kirsten tegner imens på sin notesblok. Hun starter i øverste højre hjørne på papiret med en firkant. Indeni firkanten kan der være endnu en firkant. Hjørner kan forlænges udenfor forkanten. Hjørnerne kan forbindes med nye linjer. Tegningen vokser i både størrelse og kompleksitet, og fylder hurtigt en fjerdedel af papirets samlede areal.

Else har tabt tråden og sætningerne bliver tiltagende knudrede. Gad vide hvad pointen var?

Mødet fortsætter i en time. Til sidst kommer Kim med løsningen på hvad der skal gøres. Alle tilslutter sig ideen – ikke mindst Else, som var den første, der kom med ideen. Men det var der ingen, der hørte.

Det vrimler med mikrobeskeder til Else!

Det kan sagtens være, at Else skal blive skarpere i sin formidling. Måske er hun typen, der lærer af at høre sig selv sige det højt. Men der er ingen tvivl om, at hun får ringe hjælp fra sine kolleger.

Alle sender, ubevidst, små mikrobeskeder rundt i lokalet. Din mikrobesked handlede om, at du ingen forventning havde til Elses kompetencer og formidling. Det viste du ved at tjekke din telefon og ved at vende siden til. Du sendte også en besked om, at det var en legitim adfærd i kulturen, og åbnede derfor op for at andre kunne gøre det samme. Det dannede et kor af mikrobeskeder til Else, som intuitivt opfangede det, og koblede sig på den følelsesmæssige tilstand, der lå bag adfærden hos de frafaldne lyttere.

Det styrkede hendes egne erindringer og vækkede hendes amygdala respons. Hun var fanget igen, og måtte komme hurtigst muligt væk fra situationen. Hendes grublerier over den overvældende feedback fra kollegerne tog til mens hun talte, og det betød at hendes arbejdshukommelse blev overbelastet. Der var simpelthen ikke plads til det, som var vigtigt i situationen – nemlig at formidle den løsning, som hun havde brugt tid på at gennemtænke, regne på og risikovurdere. Nu var hendes opmærksomhed fanget i vrimlen af mikrobeskeder.

Historien er en beskrivelse af hvordan hjernen fungerer neurologisk og en case på hvordan meget samarbejde kuldsejler og hvor let det er skabe en kultur, der udsulter virkelyst og trivsel.

Hjernen indeholder et erindringsarkiv som vi bladrer i.

Forskningen viser, at vi aflæser mikrobevægelser i adfærd med stor nøjagtighed. Empatiske mennesker vil være særligt dygtige til at spejle sig i kollegers følelsesmæssige tilstand gennem deres adfærd – helt ned til små bevægelser i øjne og ansigtsmuskulatur. Ved at bladre igennem de neurologiske arkiver, så finder vi nemt eksempler på, at vi har været i en lignende ubehagelig situation, hvor vi mislykkedes eller bare ikke oplevede det som rart.

Du kender sikkert til de forsøg, der er lavet med børn og deres forældre. Forsøget går ud på, at aflæse hvad der sker i barnet når moderen f.eks. vender ansigtet bort når barnet forsøger, at opnå kontakt. Med tiden, og efter flere forsøg fra barnets side på at opnå anerkendelse, så opgives missionen. Enten viser barnet tegn på frustration ved aggressiv adfærd eller gennem apati.

Det er det samme, der sker på en arbejdsplads, når vi ikke har en opmærksom og anerkendende tilgang i vores møde kollegerne.

Det handler om spejlneuroner.

Det handler om spejlneuroner. Vi spejler os i hinandens følelser. Hvis vi er empatiske mennesker, så leder vi efter tegn i øjnene på anerkendelse. Så når vi møder fiskeøjne, himmelvendte øjne eller øjne der er fokuseret andre steder hen så kan vores grublerier komme på overarbejde.

Mikrobeskeder har indflydelse på arbejdsmiljøet.

Jeg har mange opgaver, der handler om at en kollegagruppe skal lære at ”spille hinanden gode”. Meget ofte er vi nødt til at tale om hvordan gruppens mikrobeskeder ser ud. Jeg kan hurtigt registrere, hvad der er på spil i en gruppe, hvilke mikrobeskeder der sendes af sted, og hvordan gruppens indre dynamik virker. Indimellem fortæller ledelsen mig, at det ”hele er gået i hårdknude og hvis ikke der sker noget NU, så må vi fyre et par stykker”. Ofte er det ganske lidt, der skal til for at skabe en ændring. Ved at give indsigten i hvordan hjernen opfatter mikrobeskeder, og hvilken betydning det har på en arbejdskultur er den første grundsten lagt til en forandring.

Vi skal ikke snaske rundt i det, der er dårligt.

Mange er opdraget med troen på, at vi skal pladre rundt i alt hvad der er galt, og tale længe om hvordan vi undgår det i fremtiden.

Sandheden er, at al hjerneforskning siger, at en sådan strategi blot vil forstærke det spor, der er skabt i den dårlige kultur og kommunikationen. Vi skal i stedet formulere hvordan vi gernevil møde hinanden – skabe positive mål for ny adfærd.

Løsningen er, at være bevidst om mikrobeskedernes betydning.

Skal vi så slet ikke tale om, hvem der bærer skylden for at Else ikke lykkedes? Nej, det skal vi ikke i udgangspunktet. Vi skal tale om hvordan vi får hinanden til at lykkes i vores kollegaskab. Vi behøver ikke at elske hinanden for at løse opgaver sammen.

Vi har en pligt til at sørge for, at vi lykkes som kolleger på arbejdspladsen – så langt det overhovedet lader sig gøre. Det gør vi ved, at være opmærksomme på hvilke mikrobeskeder vi selv sender og forsøge at være det gode eksempel på nærværende, anerkendende adfærd, der giver kollegialt følgeskab.

Et velfungerende kollegaskab er afgørende for, hvordan kerneopgaven lykkes. Men der findes mange misforståelser, om hvad det gode kollegaskab indeholder. Når vi koncentrerer os om kerneopgaven, så får vi rettet mange misforståelser, fordi det så alene handler om, hvordan vi hver især kan spille hinanden gode på den fælles opgave.

Det kan godt være, at vi ikke er i samme rum, når vi løser opgaven, men vi har bidraget til at gøre det muligt fra de forskellige fagligheder, funktioner, afdelinger og positioner vi er i. Vi samskaber om kerneopgaven, og det gode kollegaskab har dette fokus sammen med et formål, der handler om at skabe værdi for arbejdspladsen.

Tillid er afgørende.
Det er helt afgørende, at kolleger har tillid til hinanden og til ledelsen. Uden den kan det blive vanskeligt, at skabe noget sammen. Dermed handler det om noget relationelt – men ikke om alt. Tillid handler om, at vi forstår at holde job og privatliv adskilt – at vi stoler på, at vores kolleger har etikken med sig i det relationelle på arbejdspladsen. En god kollega kan holde tingende adskilt og fokusere på samarbejdet om kerneopgaven.

Du er kollega i et organisatorisk fællesskab.
Når du er på din arbejdsplads, så bidrager du til løsningen af en opgave i et organisatorisk fællesskab. Det fokus vil vi gerne have. Men der findes også et personligt og fagligt fokus (Maja Loua Haslebo: Legitim Ledelse, Dansk psykologisk Forlag, 2018) og de to sidste er i virkelighedens verden nok det, som kan have en tendens til at fylde for meget. Det personlige handler om hvem vi er og det faglige om hvad vi er. Det organisatoriske fællesskab handler om hvor vi er. De tre cirkler er også en oversigt over, hvor ledelsens fokus skal være i kulturskabelsen på arbejdspladsen.

På arbejdspladser hvor den personlige cirkel fylder uforholdsmæssigt meget, så kan fokus på kerneopgaven være overskygget af personlige hensyn, som kan gøre en stræben efter kvalitetsudvikling og innovation vanskelig. Det er en givetvis en fordel, at man “falder godt i hak” med hinanden, men det bør ikke være formålet med at være på arbejdspladsen. Hvis fagligheden fylder meget, så kan det også overskygge et fokus på kerneopgaven, og istedet cementere faglige posititioner og siloer. Vi skal tilstræbe at fokus på det organisatoriske fællesskab, og den opgave vi bidrager til i dette fællesskab – med vores personlighed og faglighed.

4 vigtige byggesten i kollegaskabet.
Det er en meget væsentlig ledelsesopgave, at skabe en samarbejdende kultur om kerneopgaven. Det kalder på stærke kompetencer hos en leder, der hele tiden skal holde fokus på det organisatoriske fællesskab, og hjælper medarbejdere og kollegaskaber til det samme.

Det er også en væsentlig opgave for individerne i kollegaskabet. Der er 4 byggesten i det gode kollegaskab, som alle skal bidrage til i opbygningen af gode kollegaskaber:

1: Anerkend din kollega for hendes indsats, fremdrift og præstation.
Men det skal være troværdigt, du skal mene det! Det er vigtigt, at vi oplever, at være set af kollegerne for vores bidrag og resultater. Vi vil gerne opleve mestring i opgaven og samarbejdet. Det sker når kolleger anerkender vores indsats, fremdrift og præstation.

2: Fortæl din kollega når du opdager en fejl, hun har lavet, så den kan nå at blive rettet – og gør det konstruktivt og fremadrettet.
Anerkendelse handler også om, at gøre en kollega opmærksom på en fejl. Vi bliver alle sammen glade, når vi får bidrag til, at løse opgaven bedre.

Der er forskel på, hvordan vi gør kolleger opmærksomme på fejl. I et anerkende perspektiv har vi fokus på at skabe god læring, og en gensidig faglig autorisation i samarbejdet. Undgå derfor at være retvisende eller instruerende i din henvendelse om kollegaens fejl, men gør det i en respektfuld intention om – uselvisk – at hjælpe kollegaen.

3: Respekter fordelingen af arbejdsopgaver og ansvar blandt dine kolleger.
Gode kolleger respekterer din arbejdsbeskrivelse, funktion og dine opgaver. I et godt kollegaskab forstår vi også, at inddrage hinanden som faglige ressourcer i den fælles opgaveløsning.

4: Vær autentisk i det samarbejde med kollegerne.
Vi aflæser troværdighed med større nøjagtighed end vi umiddelbart forestiller os. F.eks. vil vores kropslige udtryk afsløre troværdigheden i vores budskab – helt ned til mikrobevægelser i de små muskler i ansigtet. Så vær altid ærlig og autentisk i samarbejdet. Hold fokus på kerneopgaven og inviter dine kolleger ind i det organisatoriske fællesskab, fordi det giver værdi for opgaveløsningen.

Det er ikke nødvendigvis nemt, at bruge de 4 byggesten.
Du vil også blive udfordret i balancen mellem det personlige, faglige og organisatoriske fokus – det er derfor coaching og supervision er blevet et anerkendt og udbredt redskab i udviklingen af leder- og medarbejderskabet. Men en vej ind i en bedre balance, er at dele perspektivet om et bedre kollegaskab med dine kolleger.

Når i har skabt et fælles billede af en ønsket fremtid, så kan i også bruge de 3 cirkler og de 4 byggesten, som et slags kompas i jeres samarbejde.

Se filmen: SÅDAN bidrager du til det gode kollegaskab (1:34 min)